Mes: marzo 2018

Dividendo, divide y vencerás

Autor de la entrada Por Livia
Fecha de la entrada 27 de marzo de 2018

Una de las causas más frecuentes de los conflictos entre socios tiene que ver con el reparto de los beneficios que ha obtenido la empresa después de hacer los correspondientes pagos

Una de las situaciones que más desestabilizan a las empresas son los conflictos entre socios. Algo frecuente cuando unos tienen más participación que otros e, inevitablemente, tratan de imponer su mayoría en las decisiones de la junta, sobre todo, si hay dinero de por medio y cada uno debe defender su trozo del pastel.

De hecho, uno de los casos en los que surgen a menudo estas diferencias tiene que ver con el reparto de los beneficios que ha obtenido la empresa después de hacer los correspondientes pagos. Y es que, en contra de la creencia de algunos, no sólo las empresas del Ibex 35 reparten dividendos. También las pymes o las empresas familiares aunque no coticen en bolsa.

En estos casos, no es raro que el socio más implicado en la gestión del negocio suela preferir que en lugar de repartir dividendos se inviertan de nuevo los beneficios, mientras que los socios no gestores normalmente prefieren cobrar su parte. Esto abre el melón de si conviene descapitalizar la empresa para remunerar al socio y ya tenemos el conflicto armado.

También se dan casos de sociedades que no reparten beneficios. Sin embargo, tienen gastos que podrían catalogarse como dividendos encubiertos, que dejan fuera del reparto al socio minoritario. Hablamos de las retribuciones como administrador o retribuciones de contratos suscritos con empresas vinculadas al socio mayoritario, por ejemplo.

Precisamente para que el socio mayoritario no “oprima” al minoritario y evitar el abuso de la mayoría en cuanto a la política de dividendos nació el artículo 348 bis de la Ley de Sociedades de Capital, que resumidamente obliga a las no cotizadas a repartir un mínimo de sus beneficios anuales.

Las pymes o las empresas familiares, aunque no coticen en bolsa, también reparten dividendos. No sólo lo hacen las compañías del Ibex 35

A pesar de la buena intención con la que se puso en marcha este artículo, no es de extrañar que su aplicación efectiva se suspendiera varias veces desde que se anunciara por primera vez en 2011. Y es que en tiempos de crisis, no parecía muy aconsejable exigir a las sociedades repartir anualmente sin excepción una parte de los beneficios o, de lo contrario, reembolsar al socio que reclamara esta falta de reparto el valor de su participación en la sociedad.

Ahora que el contexto económico parece más favorable y se recupera esta obligatoriedad, conviene tener en cuenta que toda empresa no cotizada con más de cinco años de actividad está obligada a repartir como mínimo un tercio de los beneficios del año anterior. De lo contrario, los socios minoritarios que hayan votado a favor de este reparto podrán separarse de la sociedad si ejercitan este derecho en el plazo de un mes desde la celebración de la junta.

No podemos pasar por alto que el artículo ha sido muy criticado tanto por su deficiente redacción como por su rigidez. Además, se ha dado la vuelta a la tortilla, porque ahora el socio minoritario es el que goza de un gran poder, lo que puede poner en riesgo la solvencia de muchas sociedades con problemas de liquidez. También se ha lamentando que no se contemple la situación económica de la sociedad: no es lo mismo una sociedad que reparte dividendos todos los años pero que un año no los reparte porque quiere invertir para crecer que otra que sistemáticamente no los reparte.

Para que el socio mayoritario no “oprima” al minoritario y pueda evitarse el abuso de la mayoría en cuanto a la política de dividendos nació el artículo 348 bis de la Ley de Sociedades de Capital

Una reforma que va por el buen camino

Precisamente por cuestiones como éstas, hay que dar la bienvenida a la Proposición de Ley presentada por el Grupo Parlamentario Popular para modificar el contenido del 348 bis y que fue publicada el pasado 1 de diciembre en el Boletín Oficial de las Cortes Generales. Su objetivo es encontrar el equilibrio entre la salud financiera de la empresa y el derecho del socio a recibir lo que le corresponde. O, dicho de otro modo, proteger al socio minirotario sin dañar la sociedad.

Entre las novedades que se incluyen ahora, y que habrá que ver cómo quedan después del trámite parlamentario, está la de requerir tres años seguidos de beneficios en lugar de limitarse únicamente al ejercicio anterior. Esto significa que un año con pérdidas obliga a empezar la cuenta de nuevo.

Además se reduce de un tercio a un cuarto la proporción mínima de beneficios a repartir y se reconoce el derecho del socio minoritario a recibir su parte del dividendo contando todo el resultado del ejercicio, en lugar de como ocurre ahora, que se excluyen los resultados extraordinarios. También se condiciona la aplicación del artículo a que los estatutos no dispongan lo contrario. Es decir, los estatutos de la sociedad pueden establecer que no se aplique este artículo si así lo deciden sus socios unánimemente.

Esta propuesta de reforma reduce la rigidez que hay ahora mismo y sin duda, es muy positivo que se trate de adaptar el artículo en lugar de emprender una huida hacia delante suspendiéndolo de nuevo o derogándolo. Veremos cuál es la versión definitiva, pero se puede decir que va por el buen camino.

Luis Alcoz
Codirector del área Mercantil de LIFE ABOGADOS

Laboral Reestructuraciones y Derecho Concursal

La importancia de un buen pacto de socios

Autor de la entrada Por Livia
Fecha de la entrada 21 de marzo de 2018

La clave reside en tener buena voluntad y procurar salvaguardar los intereses generales

Los conflictos entre socios pueden acabar por destruir una empresa. Y es que, en ocasiones, las compañías pasan a ser rehenes y monedas de cambio. E incluso, a veces, campos de batalla. Por sutil que sea, resulta muy complicado que un rifirrafe no acabe por afectar al día a día de la organización. Y en la mayoría de las empresas españolas los socios trabajan en la propia compañía, de manera que un conflicto entre ellos inevitablemente deriva en una crisis empresarial, que, por otra parte, podría evitarse.

¿Cómo blindar una empresa ante un enfrentamiento entre sus socios?

Para blindar una empresa ante un enfrentamiento entre sus socios, la clave reside en tener buena voluntad y procurar salvaguardar los intereses generales. No obstante, si en situaciones donde alguien controla la mayoría accionarial esto se soluciona con la salida más o menos traumática de la otra parte, en aquellas sociedades donde nadie tiene el mando absoluto resulta determinante que los socios, previamente, se hayan dotado de una serie de reglas y herramientas para evitar la paralización o destrucción de la empresa.

Más vale prevenir que curar, porque los conflictos son inevitables, pero no sus consecuencias

En cualquier caso, más vale prevenir que curar, porque los conflictos son inevitables, pero no sus consecuencias. Así, las decisiones tomadas en un momento previo al enfrentamiento, serenamente, suelen resultar más razonables que las que se toman en caliente, de modo que es muy recomendable que los socios, cuando constituyan una sociedad, revisen los estatutos que van a regir su vida societaria y que los complementen con un pacto de socios. Que no se conformen con el modelo de turno, sino que verifiquen si se ajusta realmente a sus preocupaciones e intereses. Si todo va bien, estos documentos nunca saldrán del cajón. Si no, servirán de hoja de ruta para resolver esa crisis empresarial.

Tanto en los estatutos como en los pactos de socios las situaciones que se pueden regular son infinitas, aunque hay algunas recurrentes. A veces, los conflictos vienen porque las necesidades económicas de cada uno de los socios son diferentes. Unos pueden requerir más que otros y pretender tirar de la empresa, por ejemplo, repartiendo los beneficios que esta genera. ¿Cómo impedirlo si la mayoría decide repartir, aunque la sociedad necesite objetivamente contar con reservas? Incluyendo una cláusula de reparto de dividendos en el pacto de socios, en el que las decisiones no necesariamente se adoptan por mayoría.

Existen muchas situaciones estandarizables que pueden regularse fácil y adecuadamente mediante unos estatutos redactados ad hoc

Preguntas frecuentes

¿Y si el conflicto surge porque algún socio ha decidido “meter” a su hijo a trabajar en la empresa? ¿Y si uno de los socios administradores se desentiende de la gestión empresarial? ¿Y si los socios dejan de estar alineados en cuanto a la estrategia? ¿Y si fallece uno de los socios? ¿Y si llega un comprador?…

Es imposible cerrar todas las puertas, pero existen muchas situaciones estandarizables que pueden regularse fácil y adecuadamente mediante unos estatutos redactados ad hoc o, cuando no tengan cabida en los estatutos, mediante cláusulas desarrolladas en un pacto de socios. Estamos hablando de situaciones como el relevo generacional, la entrada de familiares en la empresa, la fijación de salarios de los socios y sus familiares, la compra-venta de acciones o participaciones a terceros o a otros socios, el reparto de dividendos…

Es difícil anteponer los intereses de la sociedad a los propios, pero la experiencia nos dice que una pelea entre socios causa tanto daño que hace que todos pierdan. Cuidar estas situaciones desde el principio ahorra mucho tiempo, mucho dinero y también muchos disgustos.

Juan Sánchez Corzo
Socio de LIFE ABOGADOS

Reestructuraciones y Derecho Concursal

Cinco impactos en las PYMES de la nueva Ley de Contratos del Sector Público

Autor de la entrada Por Livia
Fecha de la entrada 13 de marzo de 2018

El nuevo marco legal convertirá las pequeñas empresas en ‘competidores reales’ frente a las grandes a la hora de lograr adjudicaciones

La Ley de Contratos del Sector Público ya ha entrado en vigor. Y muchas son las PYMES que se frotan las manos, ya que la nueva norma pretende facilitar su participación en el mercado de las adjudicaciones, donde hoy en día el 70% de los recursos son concedidos únicamente a 10 compañías, según se desprende de algunos informes. Pues bien, en España hay unos 200.000 millones de euros en juego, y el nuevo marco legal abre las puertas, de par en par, para que las PYMES opten a ellos.

No obstante, la garantía que se les exige del 5% del importe de adjudicación les limita el acceso, al obligarlas a comprometer unos recursos económicos adicionales a la propia ejecución del contrato, y ello puede afectar a su tesorería. Además, en cuanto a barreras se refiere, la imposición de criterios de valoración sociales y medioambientales constituye una arma de doble filo, debido a que excluirá de ciertos contratos a muchas PYMES que no cumplan con esos requerimientos.

Las pequeñas empresas podrán medir con mayor exactitud sus posibilidades reales de entrar en este tipo de contratación

Sin embargo, la nueva ley introduce una serie de medidas que tienden a favorecer la participación de las PYMES en la contratación pública. Y, entre ellas, destacan las siguientes:

1. Menor carga administrativa: La nueva normativa simplifica los procedimientos y reduce las cargas administrativas, después de que el desconocimiento de los procesos y el gran número de horas que había que dedicar a preparar las ofertas fueran las principales barreras de entrada a este mercado para las PYMES. Y es que la mayoría de ellas no cuenta con personal administrativo suficiente como para afrontar los farragosos trámites que conllevaba presentarse a un concurso público. Esta traba, junto con la necesidad de ofrecer un precio muy ajustado, desalentaba a las pequeñas y medianas empresas.

2. Acceso a más contratos: La nueva ley marca un antes y un después en el sector en la medida en que las PYMES, a partir de ahora, tendrán acceso –sin pagar bases de datos- a la información completa de las licitaciones que se saquen al mercado, lo que les permitirá conocer con mucho más detalle el sector, los precios, su competencia… Así, las pequeñas empresas podrán medir con mayor exactitud sus posibilidades reales de entrar en este tipo de contratos. En este contexto, todos los contratos adjudicados por las entidades del sector público iguales o superiores a los 5.000 euros se deberán inscribir en el Registro de Contratos del Sector Público.
Por otra parte, la división en lotes de los contratos que se realizará facilita el acceso a la contratación pública a un mayor número de PYMES, ya que la solvencia técnica y económica que se exige para acudir a una licitación resulta proporcional a la envergadura del contrato. De esta forma, la partición en lotes supone que tanto el objeto como la cuantía de los contratos será más reducida y asumible, y disminuirá en consecuencia la experiencia que se requería para presentarse.
Además, con la nueva ley se crea el procedimiento “súper” simplificado: con plazos muy cortos para presentar la oferta –10 días-, para cuantías muy ajustadas -obras de valor estimado igual o inferior a 80.000 euros, o suministros y servicios iguales o inferiores a 35.000 euros-. Pero lo más importante es que no se exigirá solvencia económica o técnica, lo que multiplica las posibilidades de las PYMES de lograr la adjudicación. Asimismo, para garantizar la transparencia e igualdad de oportunidades, a partir de ahora todos los criterios de valoración de las ofertas serán automáticos, por lo que no se realizarán juicios de valor.

3. Mayores ganancias: Gracias a la nueva Ley, las PYMES ya no se verán obligadas a “tirar” los precios para rivalizar con las grandes empresas a la hora de acudir a una licitación pública, donde hasta ahora han dominado las grandes compañías. Y ello generará una mayor rentabilidad, aumentando al mismo tiempo el interés de los pequeños empresarios.
Es decir, ya no ganará la oferta económicamente más ventajosa, sino la que presente una mejor relación calidad-precio, donde las PYMES sí pueden competir con mayores garantías. En otras palabras, la nueva normativa facilitará la competencia efectiva, ya que la principal fortaleza de las pequeñas empresas reside, sobre todo, en su calidad en el momento de ofrecer el servicio o producto, y también en su flexibilidad para atender demandas muy concretas.

4. Menos morosidad: Los datos de la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad (PMcM), recogidos por Life Abogados, revelan que las grandes corporaciones resultan las más incumplidoras a la hora de pagar las facturas para 6 de cada 10 empresas. Y, por ende, las PYMES serían las más perjudicadas por esos retrasos en los pagos. No obstante, con la nueva ley los adjudicatarios no podrán demorar el pago a sus proveedores, y ello comprometerá menos la tesorería de las PYMES.
De igual modo, a partir de ahora la Administración podrá pagar directamente al subcontratista y comprobar que cumplen con dichas obligaciones de pago. Además, con el nuevo marco legal será imposible pactar plazos de pago superiores a los establecidos en la ley, con el objetivo de combatir contra ese recurso tan habitual en las grandes empresas de retrasar el pago a los proveedores en trabajos ejecutados para la Administración Pública; y que supuso, indirectamente, el cierre de miles de empresas en España.

5. Más oportunidades para los emprendedores, porque para ciertas licitaciones ya no será necesario acreditar experiencia previa, lo que facilitará el acceso a las empresas de reciente creación.

Para ciertas licitaciones ya no será necesario acreditar experiencia previa, lo que facilitará el acceso a las empresas de reciente creación

Sea como fuere, más que beneficiar a las PYMES, la nueva ley trata de establecer un trato igualitario y justo para todos los licitadores. Se abrirán las puertas para que las PYMES accedan a un nicho de mercado que hasta ahora tenían muy restringido. Y, en definitiva, con esta medida se convertirán en un competidor real para las grandes empresas.

Por Sara Fernández

Contratación Pública Laboral

Cómo planificar el fichaje de un nuevo ‘míster’

Autor de la entrada Por Livia
Fecha de la entrada 9 de marzo de 2018

Su sucesión constituye un momento crítico que podría incluso dar al traste con las aspiraciones que se hubiera marcado el club o la compañía.

En los campos de fútbol, como en el terreno empresarial, las decisiones que se toman desde el banquillo o desde los despachos de la zona noble marcan el devenir de los equipos y de las compañías. Y es que los entrenadores, al igual que los directores generales, se encargan de diseñar las estrategias, de planificar, de liderar, de motivar y de un sinfín de responsabilidades que resultan fundamentales para que tanto clubes como empresas logren buenos resultados.

De hecho, la importancia de esas funciones es tal que su sucesión constituye un momento crítico que podría incluso dar al traste con las aspiraciones que se hubiera marcado el club o la compañía.

En el mundo de la empresa, como en el del fútbol, se trabaja en equipo y se compite para ganar. Y ganar, y volver a ganar, como diría el sabio Luis Aragonés. Pero, ¿se imaginan qué pasaría en el Real Madrid, el Barcelona o el Atlético de Madrid si la sucesión de Zinedine Zidane, de Ernesto Valverde o del Cholo Simeone, respectivamente, no se planificara adecuadamente? Pues probablemente se producirían desajustes que terminarían reflejándose en el terreno de juego. Y lo mismo ocurriría en las empresas.

Una vez tomada la decisión de cambiar de director general, las dudas pueden apoderarse de trabajadores y otros directivos.

Pues bien, la sucesión de un director general, al igual que la de un míster, se desarrolla en tres fases. La primera, y por seguir con el paralelismo, se produce incluso antes de que el nuevo entrenador, o el máximo responsable de una compañía, conozca su fichaje. Y en ella intervienen cuatro factores que es importante analizar:

Las razones que motivan el cambio: si en el fútbol una destitución suele estar ligada a los malos resultados en el campo; en las empresas resulta habitual que responda a la falta de resultados y a lo que se denomina “cambio estratégico”, “entrada de savia nueva”, “acceso a nuevos mercados”… En cualquier caso, todo pivota sobre la cuenta de resultados de la compañía.
La incertidumbre que conlleva cualquier cambio: Una vez tomada la decisión de cambiar de entrenador, o de director general, las dudas pueden apoderarse de jugadores, trabajadores y otros directivos. Y si en los equipos de fútbol la inquietud puede trasladarse a los aficionados, en las empresas podrían verse afectados proveedores y clientes.
Expectativas respecto al nuevo jefe: cuando ya se sabe quién será el sustituto, comienza la lluvia de especulaciones. De esta manera, tras conocer el nombre del futuro director general, en la empresa empezarán las habladurías sobre su pasado, su anterior empresa, su historial o palmarés, sus hazañas –para bien y para mal-… Y las expectativas, en todos los sentidos, se adueñan de la compañía.
El proceso de salida: Es el momento de comprobar si al incorporarse a la empresa el director general se establecieron las bases legales que regularían su salida. En caso afirmativo no habrá problema. Pero si no es así, es esencial la gestión de esta contingencia, evitando contaminar al nuevo director general.

Habría que analizar si es capaz de ilusionar a empleados, clientes y proveedores. Y si, en definitiva, se están alcanzando los objetivos que se esperaban de él.

La segunda fase también es determinante. Y tal y como sucede en el mundo del fútbol, la experiencia con el anterior en el puesto debería servir para sentar las bases de la futura relación con el nuevo director general que deberá girar en torno a tres ejes.

Si del nuevo director general se esperan más ventas u otros objetivos distintos hay que saberlo establecer en el contrato que se firme.
En este momento sería propicio establecer las condiciones de una retribución variable, vinculada a los objetivos cuantitativos y cualitativos que se esperen de dicho directivo.
Finalmente, y conscientes del terremoto que puede suponer la entrada de un nuevo director general, es importante fijar “un periodo de prueba” durante el cual la empresa pueda decidir resolver unilateralmente la relación profesional o laboral con el nuevo mandamás.

La tercera fase del cambio suele pasar por la consolidación en el puesto del “jefe”. Aunque pueda parecer la menos traumática, es la que marca la diferencia entre una empresa competitiva y otra que no lo sea. Es el momento de que saque la pizarra, de materializar sus estrategias y tácticas, y de comprobar que sus jugadas acaben perforando la red del rival. También habría que analizar si el director general es capaz de ilusionar a empleados, clientes y proveedores. Y si, en definitiva, se están alcanzando los objetivos que se esperaban de él: meter goles, ganar títulos y ascender en la tabla clasificatoria.

Por Ignacio González